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El proceso de diseño de nuestras estrategias ha de procurar el liderazgo competitivo y partir de estudiar continuamente y con amplia visión seis campos de análisis de nuestras realidades internas y externas. La clave está en saber hacernos las preguntas correctas en cada uno de ellos.

El ambiente económico-social que nos rodea. Hoy lo que acontece en el mundo puede traer consecuencias de gran fuerza en nuestros mercados. Debemos cuestionarnos con apertura, profundidad y visión global. ¿Cuáles son las grandes tendencias sociales y demográficas en el mundo, en nuestra región, en nuestro país? ¿Cómo está afectando la globalización a nuestra industria y a nuestro mercado? ¿Cuál es el momento económico en que vivimos? ¿Qué impacto están teniendo las tecnologías de información y telecomunicaciones en nuestros clientes, competidores y proveedores? ¿Cómo están incidiendo la digitalización, sistematización y el Internet de las Cosas (IoT) en nuestro medio? ¿Cuáles son los últimos cambios en las regulaciones, condiciones tributarias e intervenciones de las autoridades en nuestra industria?

La dinámica de la industria. Hoy casi nada en nuestro entorno permanece quieto. Nuestra comprensión de este permanente cambio es fundamental. Aquí las preguntas son más genéricas y necesitamos aterrizarlas en nuestra realidad. ¿Hacia dónde se mueve nuestra industria? ¿Cuáles son los cambios tecnológicos más importantes? ¿Cuáles son las tendencias más claras e influyentes? ¿Qué las está causando? ¿Cuáles son sus efectos? ¿Qué oportunidades y amenazas pueden traernos?

Clientes actuales y potenciales. Conocer y saber descifrar atinadamente las expectativas de nuestros clientes es determinante. ¿Qué segmentos de mercado hemos atendido? ¿Siguen siendo fértiles? ¿Cuáles podríamos atender de aquí en adelante? ¿Cuáles son sus variables clave de preferencia al decidir su compra? ¿Cuáles fueron las expectativas de nuestros clientes en el pasado? ¿Cuáles son ahora y hacia dónde parecen ir evolucionando? ¿Qué cambios ha habido en sus hábitos de compra y de consumo? ¿Quiénes tienen más peso en la decisión de compra: los que usan el producto, los que deciden la compra, los que pagan o los que influyen en ella? ¿Cómo pueden haber cambiado sus expectativas y comportamientos?

Competidores actuales y potenciales. Primero toca identificar quiénes son nuestros más relevantes competidores que más cerca están de suplirnos, y luego sigue analizar su comportamiento. Nuevamente tenemos que hacernos las preguntas adecuadas. ¿Cuáles son sus fortalezas o diferencias? ¿Cuáles son sus niveles de rentabilidad? ¿Cómo condicionan el comportamiento de los clientes? ¿De qué manera están creciendo y qué tendencias crean en el mercado? ¿Quiénes son o pueden ser los nuevos participantes en el mercado? ¿Quiénes son los que más peso pueden tomar y qué amenazas significan para nosotros?

Proveedores actuales y potenciales. Los cambios en nuestras industrias suministradoras pueden también impactar a nuestra industria. ¿Quiénes son ahora los proveedores dominantes? ¿Cómo podremos mejorar nuestra relación con ellos? ¿Cuáles son las tendencias más influyentes en las cadenas de suministro?

Nuestra propia posición competitiva. La apertura a revisar nuestra situación es determinante en este análisis. Tenemos que saber preguntarnos con rigor y agudeza. ¿Quiénes somos en el mercado? ¿Tenemos una posición relevante? ¿Cuál es nuestra cobertura geográfica? ¿Hemos crecido rentablemente, solo en tamaño o estamos estancados? ¿Qué clientes o segmentos hemos sido capaces de conquistar y retener? ¿Cuál ha sido nuestra tendencia de desempeño en los últimos años? ¿Nuestra tecnología actual responde a las condiciones de nuestro mercado? ¿Tenemos alguna ventaja o superioridad? ¿Qué imagen o posicionamiento tenemos y en qué mercados?

El análisis de la situación no es el final del camino, pero sí es el punto de partida para propiciar que los dueños gobernemos el diseño creativo de estrategias de negocio efectivas.


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