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La dualidad de mando en la práctica

Un principio elemental de organización propone evitar la duplicidad de posiciones de autoridad en la empresa. Un solo jefe en la organización y en cada una de sus partes, profesa este principio. En las escuelas de negocio, cuando se ven los temas de organización empresarial, pronto te enseñan las deficiencias de la dualidad de mando: falta de claridad organizacional, traslape de responsabilidades y confusión de roles. Lo funcional es la unidad de mando, afirman, y un solo líder asegura la coherencia interna requerida para poder crecer sin perder el control de las operaciones.

Esa es la teoría. La realidad parece ser mucho más rica y compleja. Infinidad de organizaciones se dirigen de forma dual. En muchas grandes corporaciones cotizadas en Bolsa el poder se ejerce de manera compartida entre un Chairman y un CEO. Las combinaciones de residente y Director General, Director y Subdirector, o Director y Director Adjunto, son todas ellas formas de cogobernar. Es difícil afirmar categóricamente que no funciona la dualidad de mando. En la práctica nos encontramos mil formas de ejercerla. Cogobernar tiene también sus virtudes: se acomodan las virtudes de ambos, se convierten en caja de resonancia, se complementan los talentos. Ya sabes que hay otro que puede suplirte. Uno cuida los errores del otro. El gran reto es cómo compartir el poder en la cima de la organización. Es claro que no conviene la confusión, ni la duplicidad de directrices, ni las señales contrapuestas, ni la duplicidad de esfuerzos, ni el traslape de funciones. Pero eso no quiere decir que no pueda gobernarse una empresa entre dos líderes que compartan el poder.

«El afán de concentrar el poder en el gobierno de la empresa puede esconderse de muchas maneras.»

Tiene que haber quién mande, eso está claro. Pero el mando no es un asunto de blanco o negro. Aquí es definitivo tener claro qué quiere decir “el que manda”. Cuando quien manda gobierna a operadores, mandar significa decirles todo lo que tienen que hacer. Pero si sus colaboradores son directores generales, o de división o de unidad de negocio, mandar es conciliar visiones, compartir criterios y encomendar misiones.

La autonomía del colaborador determina en qué medida compartimos el poder con nuestro segundo de a bordo. En el vértice de la empresa, el asunto más tiene que ver con la capacidad de compartir el poder que con el tema del diseño de la estructura organizacional o la claridad de la definición de funciones. Se habla de una serie de deficiencias vinculadas con la dualidad de mando: consumo de energía organizacional, reacciones de la organización para adecuarse a los dos líderes, duplicidad de mensajes, señales, reuniones, lucha por el poder. Vemos dos opciones para compartir la gestión del negocio: primera, una clara subordinación de una persona a la otra. El líder máximo ejerce el poder con fuerza y el otro se repliega y se alinea. La segunda, la compaginación entre los dos es armoniosa, con un verdadero respeto entre ambos, con zonas de autonomía de cada uno, y con una comunicación excelente.  Hay mancuernas famosas en los negocios. Se habla de Bill Gates y Steve Balmer, de Warren Buffett y Charly Munger, los primos Wallenberg y sus presidentes de consejos. Muchos de nuestros clientes son en verdad mancuernas efectivas.

La capacidad de compartir el poder es fundamental en el líder máximo de cualquier empresa en crecimiento. A veces es imposible ponerse de acuerdo y crear sinergia; los líderes se dedican a minar el poder del otro, en vez de fortalecerlo. El afán se muestra por ganarse el mérito, y el empeño es por desacreditar al otro. El problema no es siempre de dualidad de mando; muchas veces la problemática es una combinación de falta de unidad de criterio, de rigidez en el ejercicio compartido del poder y de deficiencias propias en la comunicación con los demás.

Si usted comparte el poder con otra persona, revise la problemática de la dualidad, comparta sus conclusiones con su par y empiecen a trabajar en un plan de mejora.