Complementariedad y compatibilidad
Compartir la Dueñez no es siempre fácil. Los socios de cualquier compañía necesitan definir, tarde o temprano, quién será el líder que gobierne la empresa, que ejerza el mando en la cima de la organización. Conviene que quien mande sea uno. Tratar de conformar una Fórmula de Gobierno en la que varios compartan el poder máximo no es el mejor camino para optimizar las condiciones de gobernabilidad y facilitar la creación de valor. Que sea uno el que mande no quiere decir que su poder sea absoluto, ni que no comparta las decisiones con nadie. Aun cuando el líder sea simultáneamente presidente del Consejo y director general, las determinaciones más relevantes tendrán que ser tomadas en conjunto en la asamblea de accionistas. En la misma asamblea, en el Consejo de Administración, y mucho más en el equipo de Dirección, la clave de la creación de riqueza surge de la capacidad que tengan sus integrantes para crear sinergia entre todos.
La multiplicación del valor sólo ocurre cuando se saben aprovechar a cabalidad los talentos de los miembros del grupo. La sinergia no ocurrirá solo porque queramos trabajar en equipo, ni por mandato, ni por común acuerdo. El esfuerzo de todos tendrá que enfocarse a un propósito común y la participación de todos necesitará darse en una dinámica que agregue valor en ese grupo en particular. Si se trata de hermanos o parientes esas condiciones suelen ser más rigurosas, ya sea por acuerdos o desacuerdos. Son dos las condiciones requeridas Una condición es la complementariedad. No se pretende que los compañeros de fórmula sean similares o realicen funciones parecidas. La idea es que sus talentos y deficiencias sean distintos, pero que se complementen entre sí; que las diferencias los enriquezcan mutuamente, y que las similitudes los cohesionen.
Si uno es bueno para la innovación, pero descuidado en el control, pues se complementará bien con otro que sea fuerte para controlar y no muy creativo ni arriesgado. Y así en lo demás. La complementariedad se da en distintos ámbitos: en el conocimiento, en las actividades concretas del negocio, en el perfil personal para el ejercicio del poder, en las habilidades gerenciales, etcétera. El complemento perfecto para cada líder no se da en la realidad. Por lo general los socios y directivos son los que tenemos, y entre ellos tenemos que procurar la complementariedad. La otra condición es la compatibilidad. Para construir sinergia tampoco se necesita que los socios o directivos sean grandes amigos.
Lo que se requiere es que tengan la suficiente afinidad y consonancia como para engranar positivamente sus visiones, criterios y empeños en un tramado unificado de esfuerzos hacia intenciones comunes o concordantes. Socios o hermanos complementarios pueden no ser compatibles; esto es evidente. La incompatibilidad es peor que la falta de complementariedad. Esta genera lagunas y pérdida de oportunidades por no contar con la mancuerna que refuerza al líder. Aquella provoca retrasos, bloqueos y conflictos que finalmente se traducen en destrucción de valor. Las carencias graves en la complementariedad de un grupo de socios siempre se podrán resolver adecuándose a lo que pueden hacer o complementándose con otros integrantes que se inviten a participar.
La falta de compatibilidad, si es definitiva, no dispone de alternativas de solución tan sencillas. Podemos decidir que uno mande y el otro se alinee. Este es un camino viable, aunque doloroso para el elegido. Podemos buscar que se jueguen roles paralelos que poco tengan que coincidir en la acción, pero ese camino puede convertir la falta de compatibilidad en franca rivalidad. Si la dificultad para crear sinergia es la incompatibilidad de los socios, generalmente la mejor solución es la de separarse y seguir cada uno su propio camino. La complementariedad y la compatibilidad son los pilares de la construcción de la sinergia y de la multiplicación de valor. Entre equipos de socios es crucial darles prioridad si queremos permanecer y crecer a futuro.
