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Evaluación del Desempeño

Hablemos de Economía

Desde hace mucho tiempo la evaluación de desempeño se ha estado realizando indirectamente bajo lineamientos que nos son básicamente técnicos pero que han ayudado a la herramienta a desarrollarse a tal punto que hoy es muy común hablar del tema.

En tiempos antiguos cuando las personas eran vistas como activo y no como recurso humano o colaboradores, la empresa tenía un panorama bastante distinto y poco amigable, las personas eran vistas como instrumentos complementarios en las cadenas de producción realizando trabajos monótonos y sin mayor dificultad, más sin embargo cuando se adoptan las relaciones humanas la preocupación principal dentro del sistema de producción de bienes o servicios pasó a ser el hombre. Las visiones empresariales buscaban desarrollar el talento humano y lograr de esta manera generar pertenencia dentro de las organizaciones, además de relacionar el buen desempeño laboral con una mejor productividad y por ende la competitividad sería mayor teniendo beneficios para todos.

A medida que se establecen nuevos horizontes empresariales las cúpulas administrativas se dan cuenta que existe un recurso valioso que no se ha estado explotando de una manera positiva es por esto que comienza una nueva corriente que busca entender o resolver varios enigmas ¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre? ¿Cómo lograr que aplique totalmente ese potencial?; Estas preguntas vienen a desarrollar una tendencia de investigación que busca el entendimiento o expectativas del cliente interno (Colaborador) y de esta manera surgen herramientas como la Evaluación del Desempeño Humano, Trabajo en Equipo, Círculos de Calidad, entre otras, todas y cada una de estas busca el desarrollo interno organizacional a través de información certera que nos brinda el colaborador y de esta manera se logran establecer programas de crecimiento interno así como la programación de aumentos de salarios proporcional al cumplimiento de objetivos y metas establecidas tanto por la dirección y subsecuentemente por los departamentos hasta lograr sinergia integral dentro de la organización.

La Evaluación de Desempeño es una herramienta que permite conocer las aptitudes, conocimientos, experiencias, entornos, resultados etc.; que se dan en una empresa en particular independientemente de la actividad comercial que realice la misma, su finalidad es adaptar formatos necesarios para recabar la información que RRHH desea obtener, para lograr evaluar características de los colaboradores de acuerdo con las exigencias de las labores y así conocer si el desempeño del mismo es adecuado o no para así interpretar las fortalezas que el puesto amerita y poder definir si existiese una deficiencia un programa de complementación académico o técnica para desarrollar en un tiempo definido.

La evaluación de Desempeño es entonces un medio que permite localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc. Según los tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar y desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.

1. EN QUE CONSISTE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

En el trabajo en general cada actividad desempeñada por cada colaborador está situada en medio de varios factores que pueden ser representativos en función del costo-beneficio que se desea o se espera del puesto, es por ello que la evaluación de desempeño  busca encontrar aquel punto o eslabón de la cadena que afecta la productividad del puesto o está pasando desapercibido por los entornos del mismo. Cada persona dentro de las circunstancias del puesto puede llegar a necesitar ciertas herramientas o incentivos que le permitan mantenerse estable o al contrario puede llegar el momento que las labores o exigencias de dicho puesto no son adecuadas por su nivel de formación y es por esto que se menciona la importancia que puede tener las evaluaciones periódicas para evitar cualquiera de los dos tipos previamente definidos.

La evaluación de desempeño trata de percibir varios factores en el desempeño del cargo los cuales se muestran en el siguiente gráfico:

En el caso del gráfico presentado podemos observar ciertos factores que influyen en el desempeño de un cargo en específico, se sabe que el esfuerzo individual normalmente está caracterizado por dos criterios básicos, el primero es el valor de las recompensas que pueden ser o no monetarios y como segunda forma, la percepción de que las recompensas están acorde al esfuerzo realizado, ya que de lo contrario se crean conflictos o malestares dentro de la organización.

Ahora bien,  otro de los factores es la capacidad del individuo para realizar un trabajo está en función de su esfuerzo, la recompensa y directamente influye la percepción del papel desempeñado en las actividades atribuidas, cada persona espera que sus capacidades y esfuerzos ayuden a desarrollarse en el desempeño del cargo, es por esto que todos los criterios se relacionan en como las personas logran auto realizarse en sus labores diarias. 

2. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del desempeño. Cada una de estas alternativas aplica una filosofía de acción.

2.1 EL GERENTE 

En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así, quien evalúa el desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría del órgano de gestión del personal, que establece los medios y los criterios para tal evaluación. Cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados mediante el esquema trazado por el sistema.

2.2 EL EMPLEADO

Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuo responda por su desempeño y realice su autoevaluación. En estas organizaciones cada persona evalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización.

2.3 EL EMPLEADO Y EL GERENTE

En la actualidad las organizaciones están adoptando un esquema dinámico y avanzado de administración del desempeño. Aquí resurge la vieja administración por objetivos (APO), con nuevos elementos y sin los traumas provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensión y aflicción entre las personas involucradas, que caracterizaron su implementación en la mayor parte de nuestras organizaciones. Ahora la APO es democrática, participativa, involucradora y muy motivadora. En esta APO que emerge, la evaluación del desempeño recorre los siguientes caminos:

  • Formulación de objetivos por consenso.
  • Compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados en conjunto.
  • Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
  • Desempeño. Comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos fijados. El desempeño constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados.
  • Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados.
  • Retroalimentación intensiva y medición conjunta continúa.

En esta concepción, la evaluación del desempeño no comienza por la apreciación del pasado, sino por la preparación del futuro, y se halla más orientada hacia la planeación del desempeño futuro que hacia el juzgamiento del desempeño del pasado.

3. EVALUADOR DE 360°

La evaluación de 360º, también conocida como evaluación integral, es una herramienta novedosa y cada día más utilizada para evaluar desempeño y resultados de los evaluados. Es una innovación en la apreciación del desempeño, según la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno; esto significa que cualquier persona con la que mantenga cierta interacción o intercambio participa en la evaluación de su desempeño.

Se empezó a utilizar de manera intensiva a mediados de la década de los ´80, principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Rompió con el paradigma de que “el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados” tomándose en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y lo ven actuar como sus antagonistas, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores.

La evaluación de 360° no puede restringirse a un simple juicio superficial de cada uno de los evaluadores.

3.1 PROPOSITO

Es darle al empleado la retroalimentación necesaria para mejorar su desempeño, su conducta laboral o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360º dependerá de lo que se desea medir, del diseño de la misma, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la supresión de las fuentes de error.

La persona que reciba la retroalimentación, será la primera en ver los resultados y no deberán circular copias de la información de cada uno. Los resultados deben identificar asuntos de importancia, así como las fortalezas y necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el análisis de cada pregunta que esté incluida en el cuestionario. De esta forma, los participantes pueden obtener un vistazo rápido de sus resultados y sacar sus propias conclusiones a medida que examinan el informe con más detalle

Lo destacado aquí es que la persona puede tener un abierto y transparente intercambio con quienes le han evaluado, generando auténticamente la retroalimentación sobre la o las partes que no se percibe por una visión centralizada en el trabajo y no el logro del mismo.

El trabajo debe ser bajo esta perspectiva, un medio de realización y no uno de tensión.

3.2 CANDIDATOS A EVALUACIÓN

Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas hacen bien en evaluar a sus directivos: las personas con posiciones gerenciales, equipos, aquellos profesionales con puestos claves, la gente de ventas así como los grupos de soporte.

3.3 VENTAJAS

  • Es el sistema más amplio en que las respuestas se recolectan desde varios ángulos, por lo que puede reducir el sesgo y prejuicios.
  • Implica la retroalimentación de una gran variedad de fuentes, jefe inmediato, gerentes, colegas, subordinados, clientes y proveedores que pueden incentivar el desarrollo del empleado.
  • Complementa los programas de administración de calidad total al hacer énfasis en clientes internos, externos y equipos.
  • Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales, para reforzar, reconocer y estimular sus resultados.
  • Propicia el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno, basado en los resultados de la evaluación, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el cargo solicitado.
  • A partir de este modelo se pueden definir planes de capacitación y desarrollo con las personas con base en los resultados individuales y grupales.
  • Proporciona información objetiva y cuantificada respecto a áreas clave del desempeño       ” difícil de medir” como lo son: liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, administración del tiempo, solución de problemas, habilidad para desarrollar a otros, etc.
  • Genera un cambio de cultura más potenciada y mejora el desempeño de los evaluados.
  • Lleva al empresario a generar un abierto y proactivo interés por conocer el nivel de opinión, percepción y desempeño de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, comenzando por aquellos ubicados en áreas con debilidades notorias

3.4 DESVENTAJAS

  • Su implementación no es adecuada para cualquier empresa, pues fracasan donde su entorno no está preparado para aceptarla y apoyarla.
  • Se presentan dificultades adicionales cuando la cultura predicada y la cultura real son divergentes o simplemente no está claramente definida.
  • El sistema es más complejo en términos administrativos, es una gran tarea de grandes dimensiones que involucra a mucha gente y requiere de una gran cantidad de tiempo y esfuerzo; es necesario proceder con cuidado para su implementación.
  • La retroalimentación puede intimidar y provocar inseguridad y resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se “confabularon”, sobre todo si la única retroalimentación dada fue negativa y no se hizo de manera constructiva.
  • Se puede cometer errores tales como incluir a empleados no conocidos por el evaluador y por ende tergiversar los resultados de la evaluación.

4. FORMAS DE EVALUAR

Según el tipo de evaluación que la empresa desee realizar existe un criterio abierto a desarrollar distintas formas de captar la información necesaria, a continuación se presentará un formato que puede ser utilizado de manera integral y que presenta la forma tanto teórica y gráfica que se podría utilizar.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Fecha: ________________________       Departamento: ___________________________

Nombre del colaborador: ___________________________________________________

Puesto que desempeña: ____________________________________________________

Nombre del evaluador: _____________________________________________________

Puesto que desempeña: _____________________________________________________

Puntos de evaluación:
0 = inferior a la media
1 = media
2 = superior a la media
3 = muy superior a la media  




Firma del evaluado




Firma del Evaluador

A. Rendimiento / Actitud frente al trabajo:

Criterio de EvaluaciónImportantePTOSNAObservaciones
1. Calidad, resultado de los trabajos    
2. Velocidad del trabajo, cumplimiento de plazos.    
3. Conocimientos técnicos especiales, experto    
4. Amplios conocimientos técnicos, empleados de forma flexible y adecuada.    
5. Fiabilidad, consciente del deber (trabajo bien hecho)    
6. Responsabilidad, esmero, cuidado y atención en lo que se hace y decide (asumir consecuencias)    
7. Independencia, iniciativa propia e innovación    
8. Forma de trabajar analítica / metódica    
9. Disposición a usar la literatura, estudio/capacitación    
10. Cumplimiento de las normas de seguridad y ambiente    
11. Compromiso, cumplir con lo acordado.    
12. Conciencia de costos.    
 Total     
B. Características personales / Comportamiento  
Criterio de evaluaciónImportantePTOSNAObservaciones
13. Comportamiento frente al cliente    
14. Comportamiento frente a superiores    
15. Comportamiento de servicio, disposición    
16. Honradez (franqueza), ser correcto en lo que hago    
17. Disposición de aprender, facilidad de comprensión y aprendizaje    
18. Perseverancia, mantenerse en los objetivos fijados    
19. Lealtad con la empresa, corresponder a la confianza    
20. Aspecto exterior (presentación física)    
21. Trato (forma de relacionarse)    
22. Seguridad de decisión    
23. Capacidad crítica (dar opinión)    
24. Aptitud directiva de liderazgo o trabajo en equipo    
 Total     
 PUNTOS OBTENIDOSEvaluación actualEvaluación anteriorTendencia
ARendimiento / actitud frente al trabajo   
BCaracterísticas personales / comportamiento   
 TOTAL =   

Observaciones generales: ________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________

En este método en específico lo que se trata es de especificar qué puntos son importantes según el tipo de trabajo a realizar, además la casilla NA representa cuando no aplica a la descripción del puesto. Todos los puntos son sumados y divididos dentro del número de preguntas que aplican y se coloca en la evaluación actual tanto para rendimientos como para características o comportamientos, estas se suman y tenemos el total de puntos obtenidos.

Para la evaluación de desempeño la metodología más utilizada es la Mixta donde se utilizan formatos de evaluación como el anterior y escalas gráficas para lograr representar los resultados con gráficos que pueden ser por características tales como rendimientos, comportamientos, eficiencia, eficacia, etcétera; logrando por medio de gráficos de dispersión tener una visión del departamento o área que se evalúa.

A continuación se muestran los tipos de gráficos que pueden ser utilizados y están evaluados en supuestos. 

4.1 GRAFICOS

Suponiendo una base de datos creada a partir del formato anterior sobre el departamento comercial de la empresa XX.

EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL.
#EvaluadoPuestoRendimientoComport.Ev. Total%Puesto EvaluadorNombre Evaluador
1xxxxEjec Ventas3.003.006.00100Supervisorxxxx
2xxxxSecretaria3.002.835.8397Jefe de áreaxxxx
3xxxxEjec Ventas2.673.005.6795Colaboradorxxxx
4xxxxEjec Ventas2.752.835.5893Supervisorxxxx
5xxxxEjec Ventas2.252.584.8381Gerente de áreaxxxx
6xxxxEjec Ventas2.252.504.7579Supervisorxxxx
7xxxxEjec Ventas2.002.584.5876Etcéteraxxxx
8xxxxEjec Ventas1.922.584.5075xxxx
9xxxxEjec Ventas2.252.174.4274xxxx
10xxxxEjec Ventas2.172.174.3472xxxx
11xxxxEjec Ventas1.832.504.3372xxxx
12xxxxPreparador1.922.174.0968xxxx
13xxxxValuador1.921.673.5960xxxx
14xxxxEjec Ventas1.331.673.0050xxxx
15xxxxEjec Ventas1.251.502.7546xxxx
16xxxxPiloto1.251.422.6745xxxx
17xxxxEjec Ventas1.081.502.5843xxxx
18xxxxConserje1.171.332.5042xxxx
19xxxxSecretaria1.001.422.4240xxxx
20xxxxEjec Ventas1.081.082.1636xxxx

NOTA: A partir de esta información se utilizan cada una de las dos categorías evaluadas por lo que el siguiente gráfico representa la evaluación del rendimiento para continuar con la evaluación del comportamiento o aptitudes y finalizar con un gráfico de dispersión que involucre a ambos.

4.1. A. GRÁFICO DE RENDIMIENTOS

El gráfico de dispersión puede clasificarse en cuadrantes lo que nos expresa lo siguiente:

  1. Muy por encima de la media (Tiene alto el resultado o comportamiento y las actitudes)
  2. Superior a la media (Tiene buenos resultados pero debe mejorar en sus actitudes)
  3. Superior a la media (Tiene muy buenos resultados en actitudes pero tiene que mejorar en los resultados)

E.    Representa la media (Hay que mejorar en resultados y actitudes)

F.    Inferior a la media (Los jefes o gerentes evalúan estos casos para tomar una decisión).

BIBLIOGRAFÍA

Administración de Recursos Humanos, Quinta Edición. Editorial Mc Graw Hill. (IDALBERTO CHIAVENATO)

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