El grave riesgo de suponer…y reaccionar

Liderazgo

Una persona tiene la genuina voluntad de apoyar a otra, busca la forma de hacerlo sin que medien intereses ocultos ni segundas intenciones, incluso asume riesgos; pero esa otra persona interpreta lo contrario. El hábito de suponer resquebraja las amistades (aun las más valiosas), las relaciones y hasta la mística en las organizaciones. ¿Ha sido víctima o victimario de suposiciones?

Un colaborador considera que realiza su trabajo en forma extraordinaria, suma horas extras sin expectativas de pago adicional, se esmera por aprender y superarse, cree que su jefe está satisfecho… Sin embargo, un buen día simplemente lo despiden con el pretexto de que no satisface las expectativas. Entonces, ¿quién supuso qué y sin fundamento?, ¿quién se equivocó?

«Aquí, si usted discrepa de las opiniones de los jefes o si las cuestiona, engrosará la lista de ‘caídos’ o marginados. Suponen que su intención es desacreditarlos: ¡haga del silencio su ‘seguro de vida’!», advirtió una ejecutiva de una prestigiosa institución. ¿Qué le parecería trabajar ahí?

Validar los rumores, los prejuicios, las exageraciones y las aseveraciones anónimas sin contar con pruebas reales es una conducta propia de los tomadores de decisiones faltos de madurez para dirigir. Esto se agrava si sufren de arrebatos emocionales continuos, delirios de ilimitado poder y escasez de justicia. Tan malo como el rumor es su adopción acrítica. Son jefes, ¡jamás líderes!

La paradoja es que las peores infamias y sinrazones no son las que provienen de otros, sino de nosotros mismos. A veces escuchamos vocecillas internas que quisieran boicotearnos: «No soy capaz, no lo merezco, aquí siempre lo hemos hecho así, etc.». Armamos tormentas que desembocan en sufrimientos. Seleccione tres suposiciones que lo frenan, ¿son ciertas y válidas?

Disolver el riesgo de incurrir en esta grave práctica está a dos preguntas de distancia. ¿Es tan difícil para una persona honorable corroborar unos supuestos hechos en lugar de dejarse embarcar por sesgos propios o ajenos? ¿Es un delito que colaboradores o gerentes coloquen sus «cartas» sobre la mesa y conversen asertivamente con el fin de lograr un mejor entendimiento?

Confiar en uno mismo y en otros implica aceptar que se vale ser vulnerables, que podemos equivocarnos sin afectar nuestras relaciones. Valentía es aceptar el error de haber emitido juicios de valor y corregirlo; cobardía, huir y manipular la verdad. Es fácil dañar el prestigio ajeno públicamente y luego pedir perdón al afectado en privado. ¡Así actúa quien carece de principios!

Los verdaderos colegas y amigos son diáfanos, aun en momentos difíciles. Responden sin drama a las preguntas que se les formulan para no suponer. Aunque creen nuestras versiones, si dudan, nos preguntan sin reserva. «Aléjense de quienes no confían en ustedes, en sus valores o verdades; no merecen ser ni son realmente sus amigos», advierte un prestigioso psicoterapeuta.

En ese mismo sentido, según el Dalai Lama, no solo debemos velar por nuestro diálogo interno: «Deja ir personas que solo llegan para compartir quejas, problemas, historias desastrosas, miedo y juicio de los demás. Si alguien busca un cubo para echar su basura, que no sea en tu mente».

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German Retana

Consultor desarrollo gerencial Profesor Emérito INCAE Business School gr@germanretana.com