Del conflicto al crecimiento
Liderazgo
En palabras de William Ury, los conflictos (latentes o no) son como el agua, se necesitan para vivir y para el progreso. A la luz de algunas reflexiones, derivadas de los procesos de integración que facilito como consultor de equipos gerenciales, analice si en su empresa o departamento estos se disimulan o se resuelven. Veamos seis posibles escenarios y cómo podemos «destrabarlos».
Situaciones frecuentes (1). La intolerancia al criterio distinto y ajeno, la baja receptividad a recibir retroalimentación, la incapacidad para dejar atrás situaciones —incluso ya resueltas, como los resentimientos—, la falta de humildad para reconocer los errores o el desconocimiento, la actitud defensiva ante cualquier cuestionamiento, la tendencia a atribuir culpas. Continúe usted la lista…
El origen del conflicto (2). Puede ser muy diverso, pero cualquiera que sea afecta las metas y los procesos: la disputa por un recurso percibido como escaso, la búsqueda de poder, un resultado negativo, el nivel y límite de responsabilidad, las decisiones unilaterales… No faltan los egos desmedidos, los valores en pugna, los juegos políticos, la confusión de roles, la falta de voluntad.
Tipos de reacción ante los desacuerdos (3). Son numerosas: silencio, confrontación abierta, miedo a más discrepancia, indiferencia, daño recurrente a la contraparte, ostracismo emocional, ira, creación de alianzas, depresión… Que el conflicto se torne personal: ¡la más grave de todas!
Mecanismos para resolver (4). Mediación de terceros, arbitraje, transacciones ganar – ganar, negociación, intervención de jefaturas, conciliación… Ahora, el proceso debe suponer una actitud de aprendizaje. Siempre se está a una conversación de distancia del punto de quiebre para seguir.
Principios o bases para construir soluciones (5). El periodista y escritor Shane Snow traza una ruta de cuatro básicos: a) entender que los actores de la organización persiguen un mismo propósito superior y no una pugna personal; b) basar las discusiones en hechos (datos), en el fondo de los asuntos y no en interpretaciones subjetivas; c) despersonalizar las diferencias, y d) actuar con humildad para escuchar, preguntar, reconocer errores y establecer nuevos acuerdos.
Valoración del conflicto (6). La diversidad de criterio es parte sustancial de la vida misma. El conflicto es inevitable. Los protagonistas se necesitan para maximizar sus logros, frenarse mutuamente no tiene sentido. Bien canalizado, este fortalece la creatividad, la innovación, la confianza. Gracias a uno se puede aprender a ser equipo, a tender puentes y no a levantar muros.
¿Por dónde empezar? No hay recetas genéricas, pero saberse gestor de mejoras y no observador pasivo es un buen primer paso. Definir un procedimiento ordenado y consensuado para abordar las diferencias es un buen terreno para cultivar la escucha activa, la empatía y la voluntad de trascender. Suele suceder que la parte más sabia cede un poco, ahí nace la posibilidad de avanzar.
Los conflictos desvisten las debilidades, son bienvenidos en los equipos maduros. Inducen a cambios necesarios en sus miembros, como soltar los grilletes que los hacían sentir vulnerables para, en su lugar, caminar con fuerza y saberse protagonistas de los logros en sus organizaciones.
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