¿Quiénes participan?

Ahora nuestros programas abiertos los enfocamos al empresario líder y a un equipo de acompañantes que participen con él en el proceso. Todos nuestros programas se orientan a provocar reformas concretas en las organizaciones, y los participantes se involucran como agentes de cambio que definen y transforman aspectos relevantes de la empresa por medio de grandes jugadas estratégicas.

Por ello no es fácil decidir quiénes conviene que tomen parte del proyecto en cada ocasión, acompañando al líder de la Dueñez® en el proceso. No importa cuál sea el tema del programa. Siempre surge la pregunta: “¿Quiénes me deben acompañar en este proceso?”.

Nuestros programas ahora no están orientados, como antes, hacia el empresario líder. La Dueñez compartida se ha vuelto condición de éxito para un creciente número de organizaciones. El hombre de negocios autócrata, solar y competente está siendo sustituido por grupos de Dueñez sinérgicos y complementarios que en equipo gestionan la creación de valor en la empresa; y piensan, deciden y gobiernan juntos el aseguramiento de la máxima relevancia en su empresa a través de la mejora discontinua.

Este proceso de Dueñez compartida va progresando gradualmente y va participando en él un creciente número de líderes pensantes. ¿Quiénes deben participar en estos procesos? No podemos generalizar, pero sí definir los criterios básicos.

Lo fundamental es tomar en cuenta la capacidad de aportación de cada persona. Ahora los puestos o la antigüedad pierden peso. Lo que importa es qué puede aportar cada candidato a ser considerado. Algunos aportarán conocimientos específicos del negocio. Otros aportarán capacidades necesarias, como investigar, conseguir información, negociar alianzas estratégicas o liderar otros equipos dedicados a proyectos más específicos.

Este criterio debe considerar también las áreas funcionales de la empresa, que pueden convertirse en detonadoras o inhibidoras de los procesos de cambio. Aquí necesitamos a quienes conozcan mejor a los clientes y los mercados, quienes dominen los procesos de la operación, y los de áreas críticas, como las de gestión del talento humano, sistemas o administrativas y financieras.

El número a considerar para iniciar estos procesos de compartir la Dueñez es importante. Al principio conviene que sea un equipo compacto que fácilmente asimile nuevos roles y sea capaz de romper paradigmas. Tal vez 3 a 5 personas son más que suficientes.

Al avanzar en los caminos de cambio el grupo puede ampliarse, y podrán participar hasta 8 o 9 líderes de la organización. Dependiendo de la dimensión de la empresa y de su crecimiento, pronto pueden requerirse muchos más líderes pensantes en los equipos de trabajo de los proyectos de innovación y cambio. Con una empresa que hemos trabajado estos procesos durante años, ya vamos en 120 líderes de la organización participando activamente en la toma de decisiones, el manejo de información clave y la administración de proyectos estratégicos de transformación.

Capacidad de trabajo en equipo de la persona. Habrá personas más abiertas y otras más cerradas; algunas que saben escuchar y otras más dominantes; gerentes que saben manejarse ante personalidades diferentes y otros más rígidos; y, finalmente, personas que tienen afinidad con otras y ejecutivos que sacan chispas entre sí y que no pueden trabajar juntos.

Autonomía y capacidad de liderazgo de la persona. Aquí no necesitamos soldados sumisos y obedientes, ni trabajadores incansables que cumplen lo que se les pide. Requerimos líderes de opinión rebeldes y autónomos que sepan pensar por cuenta propia, pero que aprendan rápido a escuchar con humildad y a construir con las ideas de los demás.

No cabe duda que el mundo está cambiando y debemos evolucionar nuestra manera de hacer empresa. Ganar flexibilidad y agilidad estratégica se ha vuelto un asunto de integrar equipos de personas pensantes que trabajen sinérgicamente. Elijamos bien a quienes vamos integrando en nuestro equipo de líderes del cambio.