Metamanagement y sucesión
Rara vez se exige más al Metamanagement que durante los procesos sucesorios de los máximos líderes.
El Metamanagement consiste en la multiplicación del poder en la organización desde el ámbito de la Dueñez®. Equivale a la continua construcción de los líderes que van aprendiendo a actuar sinérgicamente para darle crecimiento y permanencia a la empresa.
Lo definió Erick Renman en la SIAR Business School en Estocolmo: “Metamanagement es la capacidad para irradiar el poder en la organización”. Es la habilidad para conducir el empoderamiento integral a través de las distintas filas de líderes en una compañía.
El cambio de estafeta en la cima de las organizaciones suele ser traumático: procesos complicados que no se saben manejar bien. Hoy acompañamos los procesos sucesorios de media docena de empresas. Algunas están acercándose al momento clave de entrega del poder; otras ya están acomodándose al nuevo líder; otras están formando al sucesor, y otras más apenas están preparando a los futuros sucesores potenciales.
Para que no haya sobresaltos debemos mantenernos en continua formación de los sucesores de los principales líderes a todos los niveles. Hay que usar el siguiente método sistemático.
Creación de un Comité de Metamanagement (de nombramientos o de talento humano). Lo conforma un pequeño equipo de personas conocedoras del tema: uno o dos miembros del Consejo de Administración, más el máximo líder de la organización en el área de capital humano, más algún experto externo con experiencia en esto.
Dicho comité solo se concentra en asegurarse, desde el ámbito de la Dueñez, de que se cuente con los mejores talentos en los puestos clave, así como dos o tres sucesores en proceso de formación para cada uno de ellos.
Identificación de los líderes más relevantes. Lo primero será definir las posiciones más importantes del organigrama. Lo podrán llevar a cabo solo personas experimentadas que conozcan muy bien la empresa y tengan sólidos e integrales elementos de juicio para escoger los puestos de mayor peso específico.
Trabajar en equipo para contar con dos o tres sucesores potenciales para cada líder. Los miembros del Comité interactuarán con los integrantes de la Alta Dirección, con el Consejo de Administración y con los responsables del área de capital humano para incidir en el reclutamiento y selección de ejecutivos, así como en la evaluación de su desempeño, promoción y asignación de responsabilidades, planeación de carrera y vida, coaching, capacitación y desarrollo. La estrategia es orientar, gobernar y exigir resultados en estos procesos para garantizar que se cuente con sucesores adecuados en todos los puestos críticos.
Responsabilizar a todo el equipo por el desarrollo de los sucesores. Ocurre que algunos sucesores potenciales de los máximos líderes son a la vez líderes clave que ayudan a formar a sus propios u otros sucesores. El compromiso es colectivo; no debe recaer solo en las áreas de gestión del capital humano.
Empoderamiento en cascada. La delegación de cada líder debe enfocarse, entre otros aspectos, a adiestrar gradualmente a sus colaboradores a asumir responsabilidades mayores que los vayan preparando para tomar el puesto de uno de sus superiores o de colegas de otras áreas.
Evaluaciones periódicas. Todo el equipo de líderes ha de recibir retroalimentación periódica de diversas fuentes: profesionales externos, jefes, colaboradores, colegas, especialistas del área de RR. HH., etcétera (360°).
Reuniones periódicas del Comité de Metamanagement. Los responsables se reunirán varias veces al año para estudiar la gestación de los procesos de integración, formación, empoderamiento y sucesión. Se monitorea el avance de todos los involucrados y se toman acuerdos colectivos para proseguir y resolver problemas emergentes: renuncias, fallecimientos, etcétera.
Gestión de compensaciones e incentivos. Los sucesores previstos serán recompensados por su creciente capacidad de aportación a la empresa, sean ascendidos o no. Si logramos hacer crecer a estos sucesores sin incrementar su remuneración, serán blanco fácil de ofertas de otras corporaciones.
